Mitarbeiter in den USA erinnern sich bestimmt noch an die große Videothekenkette Blockbuster. Das Unternehmen dominierte den Videothekenmarkt in den 1990er Jahren und beschäftigte in 9000 Videotheken in den USA 60.000 Mitarbeiter. Als sich die Verbrauchergewohnheiten zu ändern begannen, ignorierte Blockbuster die offensichtlichen Warnzeichen. Als neue Konkurrenten wie Netflix immer attraktivere Alternativen anbot, spottete Blockbuster über deren Geschäftsmodelle und setzte ganz auf die Einzelhandelsgeschäfts-Strategie. 2010 stand das Unternehmen vor dem Konkurs.

Blockbuster ist nur eines von vielen Beispielen dafür, wie ein Unternehmen nicht auf die sich verändernde Umgebung reagiert und sein Geschäft dadurch völlig irrelevant wird. Das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage ändert sich ständig. Wenn Unternehmen nicht reagieren, riskieren sie, zum nächsten Blockbuster zu werden. Was bedeutet das für die Supply Chain-Branche? Die Supply Chain-Modelle von Gestern erfüllen die Anforderungen der Kunden nicht mehr und ständig kommen neue Wettbewerber hinzu, die den selbstgefälligen „Alteingesessenen“ Marktanteile abknöpfen möchten.

Das Überleben hängt nicht nur davon ab, einfach auf Veränderungen zu reagieren. Sie müssen vielmehr ein neues Supply Chain-Modell implementieren, eines, das im Gegensatz zu in einzelnen Silos angeordneten internen Operationen ganz auf Kooperation basiert. Sie dürfen nicht mehr „mikro“, sondern müssen „makro“ denken.

 

Veränderte Verbrauchererwartungen

Der Amazon-Effekt hat die Verbrauchererwartungen in Bezug auf Geschwindigkeit und Transparenz der in Transit befindlichen Waren völlig verändert. Täglich wächst die Nachfrage nach Lieferungen noch am gleichen Tag. Unternehmen müssen sich an diese Nachfrage anpassen, indem sie ihre Supply Chain-Prozesse modifizieren, um Lieferungen zu beschleunigen. Das ist eine Herausforderung, insbesondere angesichts monatlicher Fluktuationen der verfügbaren Kapazitäten. Sie können Sie also häufig auftretende Geschwindigkeits-Engpässe überwinden? Einfach gesagt: durch Makrooptimierung.

 

Vergleich zw. Mikro- und Makrooptimierung

Herkömmliche Supply Chain-Operationen optimieren Bestellungen und Lieferungen mithilfe einer Optimierungs-Engine, die auf einem einzigen Netzwerk basiert. Makrooptimierung umfasst das Betrachten von durch mehrere Netzwerke entstehende Optimierungsmöglichkeiten. Natürlich brauchen Sie dazu zweierlei:

  1. EinGlobal Trade Network, mit dem Sie auf eine breitere und tiefere Community anderer Versender, Handelspartner, Carrier, Spediteure usw. zugreifen können
  2. erhöht. Eine mandantenfähige Einzelinstanz-Umgebung für die Datenaggregierung.

Die Effektivität herkömmlicher Mikrooptimierung ist beeinträchtigt, weil sie inhärent auf Ihre eigenen Bestellungen, Tarife und Carrier-Kapazitäten beschränkt ist. Egal, wie stark der Optimierer ist: Ein Teil der Sendungen bleibt immer nicht optimiert, weil in einem einzigen Netzwerk immer nur begrenzte Gelegenheiten für Konsolidierung und Backhauls bestehen.

Wir haben herausgefunden, dass Kunden durch Mikrooptimierung im Durchschnitt 4 bis 10 Prozent suboptimale Ergebnisse erzielen. Makrooptimierung knöpft sich diese 4 bis 10 Prozent vor, hilft Unternehmen, neue Gelegenheiten mit Partnern im Global Trade Network zu erschließen, und ermutigt sie zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen, um bessere Kapitalrenditen zu erzielen.

 

Beispiel aus dem wirklichen Leben: Versender nutzen Kapazität gemeinsam

Kapazitätseinschränkungen können für Versender täglich ein Problem darstellen. Auf einem Markt, der durch Kapazitätseinschränkungen geprägt ist, überbieten sich mehrere Versender unbeabsichtigt, aber effektiv, beim Bieten um Teilladungen. Der „erfolgreiche“ Versender zahlt zu viel und der Carrier sendet einen LKW mit Leervolumen. Makrooptimierung ermöglicht Versendern, Kapazitäten bei Teilladungen oder Backhauls zu teilen. Wenn ein Versender z. B. Fracht auf einer Strecke nach Texas bewegt, aber nie eine Rückladung hat, könnte ein anderer Versender diese Leerkapazität beim Backhaul nutzen, anstatt einen zweiten Carrier mit dem Transport in der gleichen Richtung zu beauftragen. Beide Versender können Geld sparen und der Carrier ist nicht leer unterwegs, was ihm einen wichtigen Vorteil bietet.

 

Beispiel aus dem wirklichen Leben: Auslassen von Paketzonen

Eine Gruppe kleiner Paketversender in einer Großstadt kann Makrooptimierung nutzen, um kleine Paketfracht gemeinsam zu kombinieren. Versender können Zeit und Geld sparen, indem Zonen ausgelassen werden und die Sendungen direkt im Paket-Carrier-Netzwerk an einen viel näher am Zielkunden liegenden Ort befördert werden.

Das ist einfach nicht möglich, wenn jeder Versender in seinem eigenen Silobetrieb verharrt. Makrooptimierung mithilfe eines Global Trade Network setzt die gebündelte Kraft des Netzwerks frei und sorgt für alle Beteiligten für eine Wertschöpfung.

 

Bereit für die Zukunft

Sind Sie bereit für die Zukunft? Makrooptimierung ist nur einer der Vorteile der Änderung Ihres Supply Chain-Modells. Unternehmen, die bereits das Global Trade Network-Modell voll nutzen, verzeichnen eine bemerkenswerte Beschleunigung. Geschwindigkeit und Flexibilität sind Wettbewerbsvorteile von Unternehmen, die ein Global Trade Network nutzen. Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen auf den Erfolg im heiß umkämpften Supply Chain-Bereich vorbereitet ist. Damit Sie nicht zum nächsten Blockbuster werden.